Algumas notas mais sobre o órgão unipessoal designado de director.
Conceber o director como mandante e não como líder democraticamente reconhecido é, como vimos na semana passada, um dos principais traços característicos do actual modelo de gestão. Directamente derivada desta concepção, surgiu a ideia de atribuir ao director a competência de designar os coordenadores dos departamentos curriculares.
Nos anteriores modelos de gestão das escolas, os grupos disciplinares elegiam, de entre os seus membros, quem devia assumir as funções de coordenação pedagógica/científica e, simultaneamente, de representação institucional, no conselho pedagógico. Isto é, eram os profissionais de cada domínio curricular que determinavam quem, de entre eles, reunia as melhores condições para o exercício da coordenação e da representação.
O actual modelo de gestão deixou de atribuir esta competência aos professores e passou a atribuí-la ao director. Esta mudança é particularmente significativa e merece, na minha opinião, alguma atenção.
O anterior método de escolha do coordenador/delegado/representante curricular era um método que partia de um pressuposto: os mais capacitados para avaliar quem, em certo momento, possui as melhores condições para o exercício de determinado cargo são aqueles que, trabalhando juntos diariamente, melhor conhecem as qualidades humanas e profissionais dos membros que formam essa equipa de trabalho. Se aquilo que verdadeiramente se pretende é escolher quem, num determinado núcleo, pode cumprir melhor as funções de coordenação, não parece oferecer dúvidas de que a competência dessa escolha não deve recair sobre quem é exterior a esse núcleo.
Adicionalmente, a eleição interpares tem duas importantes virtudes: responsabiliza quem elege e possibilita que a autoridade do escolhido seja reconhecida pelos colegas, através do voto.
Ora, nada disto acontece quando a eleição é substituída por uma nomeação:
i) como acima referi, o director, porque é exterior aos núcleos curriculares, não é quem está nas melhores condições para, através de critérios profissionais sérios, saber quem deve assumir as funções de coordenação;
ii) a nomeação desvincula de qualquer responsabilidade os restantes professores do núcleo curricular;
iii) a autoridade do nomeado só por acaso será reconhecida pelos pares;
iv) os professores ficam sem um porta-voz, sem um representante, porque o nomeado pelo director passa a ser o representante, o porta-voz do director; isto é, o nomeado passa a representar precisamente aquele que, pela natureza do cargo que exerce, não necessita de se fazer representar. Inversamente, os professores sempre tiveram a necessidade de ser representados por alguém que levasse a conselho pedagógico problemas específicos de cada área curricular. Esta prerrogativa, que possibilitava análises e debates fecundos nas reuniões dos conselhos pedagógicos, na prática, findou, quer pela circunstância de terem acabado os representantes disciplinares, naquele órgão, quer pela esdrúxula concentração de cerca de dezena e meia de grupos disciplinares em quatro gigantescos departamentos (assunto sobre o qual darei a minha opinião quando abordar o órgão conselho pedagógico).
Todos estes aspectos configuram, no meu entendimento, erros grosseiros, seja qual for o modelo de gestão escolar em causa. Mas estes e outros erros, alguns dos quais já fiz referência em textos anteriores, têm a mesma origem: o fascínio provinciano pelo dominante modelo de gestão empresarial e a crença ingénua de que aquilo que alegadamente é bom nas empresas também o é nas escolas. Teimosamente, ignora-se que empresas e escolas perseguem fins diferentes e têm funções de natureza muito diversa e, em alguns casos, muito divergente. Teimosamente, persiste-se em prescindir de avaliar, com seriedade, o que a experiência de muitos anos revelou, em termos de gestão escolar, para irresponsavelmente se impor o que arcaísmos ideológicos reprimidos sempre desejaram.
Continua na próxima semana.
Adicionalmente, a eleição interpares tem duas importantes virtudes: responsabiliza quem elege e possibilita que a autoridade do escolhido seja reconhecida pelos colegas, através do voto.
Ora, nada disto acontece quando a eleição é substituída por uma nomeação:
i) como acima referi, o director, porque é exterior aos núcleos curriculares, não é quem está nas melhores condições para, através de critérios profissionais sérios, saber quem deve assumir as funções de coordenação;
ii) a nomeação desvincula de qualquer responsabilidade os restantes professores do núcleo curricular;
iii) a autoridade do nomeado só por acaso será reconhecida pelos pares;
iv) os professores ficam sem um porta-voz, sem um representante, porque o nomeado pelo director passa a ser o representante, o porta-voz do director; isto é, o nomeado passa a representar precisamente aquele que, pela natureza do cargo que exerce, não necessita de se fazer representar. Inversamente, os professores sempre tiveram a necessidade de ser representados por alguém que levasse a conselho pedagógico problemas específicos de cada área curricular. Esta prerrogativa, que possibilitava análises e debates fecundos nas reuniões dos conselhos pedagógicos, na prática, findou, quer pela circunstância de terem acabado os representantes disciplinares, naquele órgão, quer pela esdrúxula concentração de cerca de dezena e meia de grupos disciplinares em quatro gigantescos departamentos (assunto sobre o qual darei a minha opinião quando abordar o órgão conselho pedagógico).
Todos estes aspectos configuram, no meu entendimento, erros grosseiros, seja qual for o modelo de gestão escolar em causa. Mas estes e outros erros, alguns dos quais já fiz referência em textos anteriores, têm a mesma origem: o fascínio provinciano pelo dominante modelo de gestão empresarial e a crença ingénua de que aquilo que alegadamente é bom nas empresas também o é nas escolas. Teimosamente, ignora-se que empresas e escolas perseguem fins diferentes e têm funções de natureza muito diversa e, em alguns casos, muito divergente. Teimosamente, persiste-se em prescindir de avaliar, com seriedade, o que a experiência de muitos anos revelou, em termos de gestão escolar, para irresponsavelmente se impor o que arcaísmos ideológicos reprimidos sempre desejaram.
Continua na próxima semana.
